如何把握问责与容错的尺度?

易创培训网 2021年4月7日 作者:蒋小华


假如公司的一个软件工程师主动提出系统中存在一个很大的漏洞,他说,自己可以在三个月内完成这一漏洞的修复。然后,顺理成章地把这一光荣的使命交与给他。可是,没想到这个过程却持续了9个月。这时,你可犯愁:究竟是奖励他主动创新呢?还是追究未能按期完工的责任?
如果我们像对待合同条款一样,坚决追究其延期的责任,那将来就别怪人家拿“忙不过来”的理由搪塞。可是,如果你不追究责任,那些能保质保量按时交付的员工就会觉得自己像个傻瓜,“既然公司可以奖励延期的人,我又何必加班加点赶在最后期限前完成呢?”
像这样的情形并不少见。虽然说现在公司都在强调创新,可是,假如对自己团队创新的成果实在是不满意,就会有人就认为是因为团队创新能力不足,很可能采取的办法是搞创新思维方面的培训。加强培训当然是好事,可培训的收效甚微。为什么会这样呢?因为关键是创新失败的问责问题。
问责,就是犯了错或违背规则会得到相应惩罚。可是,事情总是两面性,试想人一旦害怕被问责,遇上自己没有把握的事情,就不会去挑战,这就是“问责”和“容错”的矛盾。现实中,人们规避风险的心理远强于挖掘新机会的心理。如果团队领导者不能赋能于创新者,那么,这一心理就会成为创新成果的坟墓。
其实,“问责”和“容错”看似矛盾,实际是辨正统一的。问责,就是失责必究,没有下不为例,也不能让大事化小、小事化了。容错,就是创新问题上给予宽容,但要坚持标准,把“敢做敢为”与“乱作为”区别开来,“放手”不等于“放任”。
问题是,如何把握这个度呢?可以从三个方面来考虑。

1.判断标准
这个可以从“努力程度、承诺和人员情况”三个方面来判断。如果有人敷衍了事,不尽最大努力,那就必须受到处罚。反之,则不处罚或轻处理。如果所承诺的工作难度系数极低,就必须要严肃处理。否则,就得从宽处理。如果是资深员工,就要提高他的规划能力,以免拖累公司;如果是入行不久的员工,那就可借机去点拨点拨他,而不是一味地指责他。

2.衡量价值
即是否是一次正确的大胆尝试。如果对公司影响深远,时间花费较长,都应给予支持。如果是小项目,价值不大,就应快速解决,否则就应问责。正如我们要清楚,什么东西该“慢工出细活”,什么东西该“快速迭代”一样。显然,对于影响深远且利益巨大的就必须采取“慢工出细活”的方式,而对于试错成本比较低的则采取“快速迭代”的方式。

3.明确“水线”
即定义一个可以让人试错、冒险并能纠正的空间,同时划出清晰的界线:哪里允许团队成员出错,哪里风险很大绝不能出错。这就需要和你的团队一起来定义这条“水线”。在这一点上,华为提出的“灰度管理”,既有明确的底线,也有试错的空间。
值得注意的是,对于创新问题,一般的领导者会说,“你大胆去做,有问题我来扛。”乍一听,领导很有担当,但随之也会带来新的问题,比如有人无的放矢怎么办。因此,比较好的表达的是,“有问题我们一起来扛。”诚然,没有一点责任的话,就可能出现“胡来”,不计后果的“蛮干”。这一点与之前所讨论的关于赋权的责任明确问题是一致的。
【作者:蒋小华

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