稳健创新|钱科宇:战略十问(汇总升级版)(上)

易创培训网 2021年2月1日 作者:钱科宇


稳健创新|钱科宇:战略十问(汇总升级版)(上)

本文作者:企业创新式发展研究者 钱科宇

清华大学、北京大学、浙江大学、上海交大特聘讲师

◆ 国际教练协会认证执行教练

◆ 华为培训中心特聘讲师

◆ 浙江省四川商会高级顾问

◆ 原金螳螂集团管理学院院长

◆ 现任浙江朗佑控股有限公司 副董事长

主要研究领域:

企业创新升级系统建设


作者寄语:

本人拙文《战略十问》已在2016年刊出过。

然而:

——不同的时间,不同的读者;

——不同的时间,同一个作者,不同的笔触;

——不同的时间,同一群读者,不同的领悟;

旧文升级再写再读,希望你我都已超越过往。

第一问:假如我的公司关闭了,
用户有什么损失?

假如明天腾讯公司关闭了,我们就得重新用回手机短信,每月增加费用至少100元以上。

假如明天高铁停运了,我们就得花更多的时间去坐那又慢又不干净的普通列车,或者坐那经常误点的航班,还要提前一个多小时赶到到机场接受安检。

如明天小区门口的干洗店关闭了,我就得每次去一千米以外的另一家,送洗需要熨烫的衬衣和西裤,而且价格更贵。因为老板和我不熟,他可能会把我的衬衣和别人的搞混。

假如你的公司关闭了,你的用户是否不费吹灰之力就能转身去你的同行?

你一直以来引以自豪的优势,是否是客户真正需要的?

你的家具,货真价实,兼顾耐用,但宜家的销量比你的销量大多了;

你的茶叶,中国十大名茶、历史悠久而且绿色种植、包装又上档次,但立顿的销量比你大多了。

你的产品,除了质优和价廉,还有什么?消费者还关心什么?宜家确实是价廉,但比宜家更廉的家具为什么卖不掉?

因为宜家有品牌效应,所以买的人多?宜家是用广告砸出来的品牌么?你砸一个试试看?购买宜家是一种有别于其他家具厂商的体验,比如“设计巧妙、功能实用”,再比如宜家提供免费的儿童看护、并且提供美味低价的食物等等。

现在到了该问自己三个问题的时候了:

1.我有什么独特的优势?

2.我的优势真的是用户需要的么?

3.我的优势,是否会被模仿和超越?

第二问:我的企业有什么宗旨?
企业的宗旨包括以下方面:

“我”属于哪个领域下?

“我”是干什么的?

“我”的原则是什么?

“我”的目标是什么?

回答出以上问题,就是有所为有所不为。

战略是选择,同时也是放弃。

企业有时候所做的选择不一定对,但不做取舍,“有利润就做”,这一定不对。

明确了宗旨,第一个好处是在客户心中锁定了某种身份和形象。当客户需要选购时,无论客户是选购家具或服装,他会有某种标准,比如价格、质量、交货期、适用性、售后服务等。然后在脑中搜寻符合标准的产品或服务。即便是购买工业原料这样的中间产品也是如此。

第二个好处是集中资源,聚焦于做好某些事,才能真正的将其做好,赢得市场竞争力。如果业务结构不合理,什么都想做,资源需要多头配置,而且在单一领域未能形成规模效应,就会造成效率低下,失去成本优势。

第三个好处是能够凝聚团队达成共识,形成统一的思考方向和思维模式。比如华为的三项职能战略:端到端的优质交付、绩效导向、不断研发,已经成为了任何一个员工不断为之努力的工作追求。

单一的制造业或单一的服务业已经越来越少了,企业的特点越来越趋向多维化,客户和用户的需求也是多元化的。年轻一代的价值观也逐步多元化。企业在多种经营背后,其实是有一种共同宗旨的。制定战略的首要任务是明确宗旨、推行宗旨,并且通过宗旨找到和自己相匹配的人,无论是内部的员工,还是外部的用户、客户、投资人等利益相关方,皆是如此,道不同,不要勉强自己而为之。

具体地说,宗旨包含:使命、愿景、核心价值观体系、市场定位、自我身份定位。

第三问:我如何给相关方带来利益?
何事物的推进都需要动能,组织的高速发展则需要更多的动能,越多越好。

只有把利益分配到位了,才有可能凝聚来自各方的力量。

股东、员工、顾客、消费者、社会大众、商业合作者等等,都可以成为利益相关方。

如何排序?取决于企业的宗旨(上一问)。

通常认为、我们可以对上游供应商压价、延长账期、因为上游是赚了我们的钱,所以主动权在我。在以前我们和供应商就是这样的买卖关系。但是供应商既然是一个企业,必然有各种各样的资源,除了进货以外,应该可以更多的发展合作内容。

和下游的客户也是如此。我们可以协助下游开发市场,无论用什么方式帮到他。下游有了更多客户等于我们有了更多市场。所以要关注客户的客户,直至终端消费者。


比如,小区门口的便利店可以免费代客收快递,保证能通过服务促进自有商品的销售额。为什么不干呢?

可是,顺丰快递前几年办的“嘿店”为什么没有成呢?因为其创新不彻底,商品价格高品种又少。恰恰是过多地关注了自己的利益。没有先考虑相关利益方。

再比如,同一类企业有不同门类的供应商,那么这些供应商之间,既会有相同的客户资源,也有不同的客户资源。如果跨行业之间交换一下客户群,将会是怎样的情形呢?这是一种创新,需要制度创新、文化创新。

利益相关方当然包括股东和员工。有些行业的股东容易找,但好员工不容易找。

比如新经济类公司,只要找到好团队,投资人一大把。有些行业则很难融资,比如传统行业。再有的公司两者都很难找,那很可能是战略定位出了问题(即上一问讲的宗旨)。

战略的制定都要为客户、为员工、为合作伙伴、为社会创造价值,这方面没有例外。一个以赚钱为最主要目的公司是只为股东服务的,那就根本没有战略可言,也不能说赚了钱才考虑其他,而是相反,考虑了其他再能赚钱。

当我们发展更多对象成为利益相关方,推动企业发展的力量就成倍地增加了。
【作者:钱科宇】 【标签:稳健创新 钱科宇 创新思维

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