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& 课程收获
了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
领悟研发测试管理的核心思想
掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
& 课程对象
研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管，产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人
& 课程时长 12课时2天 或 6课时1天
& 课程内容
1、案例分析
2、研发质量管理概述
o 企业的价值链分析
o 研发质量管理在价值链中的位置
l 研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
l 研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
o 研发质量管理中常见的误区
o 业界常用研发管理模式介绍IPD
l 要素介绍
l 实施案例分享
o 研发质量管理体系
l 研发质量管理大厦
l 质量管理新老七工具
l 研发过程资产库
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划
3、 研发质量管理组织
o 如何设置研发质量管理组织
l 研发质量管理组织设计中存在的误区
l 公司级的质量管理组织如何定位
l 产品级的质量管理组织如何定位
l 项目级的质量管理角色如何定位
l 质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
l 质量管理人员的规模确定
o 质量管理人员的任职资格与职业发展通道
o 什么样的人适合承担QA角色
l 员工不愿意作QA怎么办
l 没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
o 案例分享:业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍
o 如何培养QA人员
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划
4、 研发质量策划
o 质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍
l 产品开发流程概览
l 产品开发阶段流程
l 产品开发子流程
l 活动定义与角色说明
l 模板、指导书、样例、检查表
l 与项目管理的衔接（WBS）
o 产品质量策略与产品质量计划的关系
l 案例分享:产品质量策略
l 案例分享:产品质量计划
o 产品质量计划相关的责任主体
o 产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
o 产品质量计划与PHB的关系
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划
5、研发质量控制实务:评审
o 企业在评审操作中常见的问题
l 评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋
o 2）业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
l 三级评审体系
l 为什么需要业务评审
l 技术评审与业务评审的相互配合关系
l 技术评审与正规检视的相互配合关系
o 技术评审（TR）
l TR的目的、原则
l TR评审流程
l 各个角色在评审中的定义和职责
l 各TR点的评审要素是如何相互支撑的
l TR的三个结论
l 评审专家管理方法
l 谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
l 如何避免技术评审流于形式
l 案例分享:某公司具体3级技术评审体系介绍
o 实战演练与问题讨论
o 针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
6、 研发质量控制实务:测试
o 研发企业在测试操作中常见的问题
l 基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下
o 产品级渐增测试模型
l 为什么尽早测试
l 渐增测试的优点分析
o 高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
l 客户化测试思维
l 缺陷引入阶段分析
l 产品需求工程讲解
l 优秀需求的标准
o 业界4代白盒测试
o 业界测试经验汇总（NASA）
o 实战演练与问题讨论
o 针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划
7、 研发质量保证
o 研发质量保证（QA）的理念
l QA的独立性
l QA与QC的区别
o QA工作关系与汇报关系
o QA主要活动
l 主要活动之一:产品质量计划
l 主要活动之二:引导培训
l 主要活动之三:产品质量度量
l 主要活动之四:技术评审（TR）
l 主要活动之五:审计
l 主要活动之六:质量活动协调
l 主要活动之七:产品质量回溯
l 主要活动之八:质量报告
l 主要活动之十:收集体系改进建议
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
8、 研发质量改进
o 企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析
o 度量是研发质量改进的基础
o 度量的基本概念
l 过程度量、交付件度量
l 度量模型、度量流程
l 案例分享:业界最佳的某公司研发过程能力基线
o 度量指标的定义
l 度量目标的分解
l 案例分享:公司级度量指标定义
l 案例分享:产品级度量指标定义
l 案例分享:项目级度量指标定义
o 度量结果的应用
l 度量结果应用的常见误区
l 不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理
l 哪些度量指标用于过程改进
l 哪些度量指标用于绩效考核
o 度量管理成败核心要素讲解
o 实战演练与问题讨论
o 针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
9、研发质量的构造
o 如何处理变革中的人的问题
o 如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降
o 如何分步实施研发管理体系优化
o 研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
o培训讲师 许浩明
许老师: 12年华为工作经验的资深华为高级经理，北京大学光华管理学院毕业。在华为历任研发经理、服务经理、销售主任、产品拓展部部长、HRBP等职务；深度参与华为LTC重大管理变革项目；多年海外和国内工作经验；美国PMP项目管理会员；具有丰富创业经验；高分通过英语TOE考试。
优势特点:
1、北京大学光华管理学院毕业，超12年华为工作经验的资深华为人。在华为历任研发经理、服务经理、销售主任、产品拓展部部长、HRBP等职务；在华为研发、销售、服务等3大核心部门都任要职历练过，与埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（华为LTC项目），因此对华为集团的整体经营管理有全面、深刻的理解。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。
2、有丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。3、在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享经验，帮助投融资。"许浩明慈善基金会"发起人。
服务客户（部分）:
华为、北大光华管理学院、普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团、富安娜、新恒利达、广田集团、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券、华峰集团（华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学、天山集团（上市公司）、东风汽车集团（上市公司）、景心科技（新三板企业）、中船工业、上海普兰、中国电子科技集团（旗下多家上市公司）、浙江大学经管学院、超威集团、长兴制药、海信、浙江中晶科技、理士集团（上市公司）、贵广网络（上市公司）、中电力神、美的集团（上市公司）、中国银行、大博物业、中国邮政、北京保真堂、碧婷服饰………
