甲方工程管理系统提升&项目全过程精细化工程管理

内训课程介绍

《甲方工程管理系统提升&项目全过程精细化工程管理》

 

【课程背景】

房地产行业经历了早期的快速发展和黄金十年,客户对产品质量的高标准要求和维权意识也随之成长。工程管理通常存在晚交房和质量投诉爆棚的问题,对于工程管理这类老生常谈的问题,许多地产公司也付出了很多努力与心血,但从来就没有解决。其核心是基本理念以及解决的思路和方法不当。缺乏对甲方角色的认知和责任意识,头疼医头,脚疼医脚的短期行为,也许可以解决某一个工程管理的专业技术问题,但肯定不会从根源上解决一家公司所有项目的工程管理的系统问题。

房地产开发项目建设周期长、投资数额大,管理及组织协调复杂,对市场反映敏感,在各个阶段的不可预见因素较多,因此各个环节的把控都不能疏忽。本课程站在地产公司的突出的项目管理高度,针对地产工程管理者负责产品生产和交付最后环节的特点,结合国内行业管理现状,重点从房地产管理系统、项目产品品质及工程质量全过程、精细化、流程化管理的脉络进行系统讲解,并通过标杆地产企业的经验介绍和案例剖析,与大家分享地产工程管理行之有效的新思维、新方法。使大家初步掌握房地产工程项管理的系统方法和实用技巧。

【思想介绍】

通过房地产企业管理系统的建立,构建解决问题的系统视角与思维;强调项目管理的科学理论指导,确立甲方工程管理人员的角色定位;管理项目的组织架构(不能仅管工程);落实甲方工程管理的四大作用和十二大关键点管理;建立工程管理标准系统;项目管理的计划管理系统;搭建产品质量与产品服务系统;重视客户敏感质量问题的把控标准与方法;强化客户导向的工程质量考核标准;传授供方管理的思路与方法。

【课程对象】

主导项目管理的决策层(董事长、总经理、副总等)

负责工程管理的操作层(工程总监、总工程师、项目经理、地盘经理及主管等)

参与工程管理的操作层(设计、招采及成本等相关部门的总监、经理、主管等)

 

 

【课程收益】  

对房地产企业工程管理等主办部门的人员或直接负责该业务的领导,可借此课程,规范、统一将来的业务管理运作流程,提升专业管理水平和工程进度、质量、成本等管理水平;

对非工程管理部门的学员,可借此课程,了解、熟悉房地产工程管理的做法和流程实施程序,更好地协同主办部门共同参与工程管理工作成果的评价;

通过本课程,不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念,同时在工程管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力,整体提高项目运作的科学性,降低项目风险,打造职业化的房地产企业项目经理人队伍;

参加培训的公司,可以此为基础,建立工程管理的业务流程,并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。

……

【主讲老师】

张建军,和君咨询合伙人,建筑学本科,工商管理硕士,注册建筑师,注册建造师。中国讲师500强,常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师,房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6  年设计院及  15年房地产企业实战工作经验,曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理;新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理;历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长,兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理;南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训,在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作,特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验,为50余家房企提供过咨询培训,完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。

【课程时间】

整个课程时间为2天。

本课程将按房地产工程管理在开发商的企业管理系统中的不同维度,结合实战案例的分享,针对项目工程管理贯穿于项目管理各阶段、各专业的操作流程分解介绍。

 

 

 

 

 

 

 

 

【课程大纲】

 

《甲方工程管理系统提升&项目全过程精细化工程管理》课程大纲

 

课前秀

1、 问题:好的甲方工程管理管什么?与施工方有何区别?

2、 案例:天津万科处理工程质量投诉的经历

3、 案例:龙湖工程质量管理之9大通病防治措施

一、房地产企业管理系统概述

1、 组织管控系统的构成

2、 项目运营系统的构成

3、 供应链外包管理系统的构成

4、 影响工程管理目标的环节及要素分析

二、房企组织架构VS工程管理

1、 工程管理的任务和工作内容及分工演变

案例:不同规模房企组织架构(工程系统)解析

2、 架构管理的核心要素与关键点

案例:某房企工程系统各部门职责分工及审批流

三、房企计划运营管理系统

1、 计划管理普遍存在的问题

2、 计划管理对项目开发管理的意义

3、 计划管理系统解析

项目开发经营计划体系(7个控制计划)

房企四级计划系统

4、 计划管理的关键点

四、房企三全成本管理系统

1、 成本管理现状分析

2、 如何建立全员全过程全成本管理系统

全成本指标(9大类,三级科目)详解

全过程成本管理三大阶段

全员成本管理

3、 目标成本如何确立

估测概预4算版目标成本计划

4、 建设过程中如何做动态成本控制

五、甲方工程管理人员四大的角色

1、 工程管理普遍存在的问题

(1)     甲方角色辨识

(2)     甲方工程管理1个关键

(3)     工程管理3个矛盾协调

2、 甲方工程管理人员的四大角色

(1)     是项目管理者而非单纯工程管理者

(2)     现场工程管理标准的制定者与检查者

(3)     客户的工程质量代表

(4)     供方(特别是监理公司)的管理者

3、 工程管理中各部门职责

六、从工程管理者到项目管理者

1、 项目开发经营计划目标

(1)     界定项目范围和内容

(2)     项目开发进度计划(房地产项目的全生命周期)

(3)     项目目标成本计划

(4)     项目投入资金计划

(5)     项目销售收入计划

(6)     项目销售回款计划

(7)     项目经营收益计划

(8)     项目现金流平衡计划

(9)     项目开发计划目标(7个关键计划)的编制、监控、调整、考核

(10) 公司管理(行政人事)计划

2、 项目经理的计划管理责任

七、客户视角的项目全过程品质管理

1、 房地产企业品质管控辨识

2、 产品的全过程品质管控

3、 产品的全员品质管控

4、 工程品质管控>工程质量管理

八、项目拿地阶段的工程管理

1、 房地产项目决策管理流程简述

2、 配合可行性研究阶段的具体工作

3、 负责新项目(土地)的实物交割接管(场地、围墙、临建、……

4、 配合取得《土地证》的其他或有工作(征地、拆迁、民扰、……

《国有土地证使用证》的报批报建流程

九、项目策划阶段的工程管理

1、 房地产项目策划管理流程简述

2、 市场调研和竞争楼盘调查

案例:天津万科水晶城项目(各大楼盘热销户型具体技术指标)

3、 客户定位及目标客户需求特征调研

案例:客户调查问卷

4、 造价定位及限额设计

案例:成本管理方法——目标成本计划(测算版)

5、 产品定位(品质规划)

6、 概念设计阶段的配合工作

参与《概念设计任务书》评审

参与概念设计成果评审

7、 运营定位策划的配合工作

参与《项目经营计划指导书》编制

参与《产品建议书》评审

十、规划及方案设计阶段的工程管理

3、 配合修建性详细规划方案设计

案例:规划方案设计任务书样本

(1)     管网规划综合方案设计

(2)     园林景观方案设计

4、 参与单体建筑方案设计评审

案例:方案设计审图要点

5、 配合方案设计优化

案例:方案设计优化规范详解

6、 独立卖场的规划选址及单体建筑设计

十一、        交付标准(交工标准)确认环节的工程管理

1、 配合交工标准设计及评审

2、 配合示范区及样板房工程

案例:万科示范区操作指引

3、 精装修交工样板房的专项工程组织

(1)     室内精装修设计组织

(2)     室内精装修材料及设备家具选型封样

案例:某精装修工程目标成本计划分解

十二、        扩初及施工图设计阶段的工程管理

1、 初步设计阶段

(1)     初步设计任务书

(2)     初步设计成果评审

案例:初步设计评审要点

2、 施工图设计阶段

(1)     施工图设计任务书

案例:施工图设计任务书样本

案例:施工图出图成果标准

(2)     施工图设计成果评审

案例:施工图设计审查要点(建筑、结构及水电等)

3、 获取《建设工程规划许可证》

十三、        施工准备的管理工作

1、 项目部的成立(如有)

2、 编制《项目工程管理指导书》

3、 采购招标

4、 工程管理指导书的培训与交底

5、 场地“三通一平”的如何实施

6、 审批开工报告

十四、        部品、材设选型及招采环节的工程管理

1、 甲供(含甲指乙供)材设的招采

(1)     材设选型、招采及进场计划

(2)     设计选型选样

(3)     材设招采定样

(4)     采购合同及封样

2、 需深化设计的部品采购及分包工程的招采

举例1:门窗及幕墙工程

举例2:电梯采购工程

举例3:智能化工程

3、 乙供材的限价及品质管控

十五、        工程外包招采环节的工程管理

1、 工程外包招采策划

2、 工程外包招采计划

3、 编制外包工作任务书

案例:万科某项目《工程管理指导书》样本

4、 承包方的资格审核和考察

(1)     工程业绩实地考察

(2)     项目经理部成员面试

5、 承包商的招标选择

(1)     施工组织设计评审

(2)     质量目标和保证措施评审

6、 向中标单位的任务交底和管理交底

(1)     外包工作任务书交底

(2)     工程管理流程交底

7、 签订外包合同

案例:《工程施工合同》样本

8、 获取《建设工程施工许可证》

十六、        工程施工过程中的工程管理

1、 进度管理

(1)     项目施工进度计划管理的核心

项目进度管理的3个关键目标

《销售许可证》的报批报建流程

《竣工备案证明》的报批报建流程

《准住证》的报批报建流程

(2)     工程配套计划的编制管理的核心

项目施工进度计划

施工图纸交付计划

总分包商进场计划

甲供材料设备进场计划

乙供材限价计划

工程样板计划

材料设备选型选样计划

资金计划

2、 技术管理

(1)     图纸管理的主要内容

(2)     如何进行图纸评审

(3)     设计变更管理的主要内容

(4)     施工技术管理

3、 质量管理

(1)     质量目标体系的确定

(2)     如何做好事前控制

(3)     过程如何监控

(4)     客户敏感质量问题如何控制

案例:《万科ABC质量管理规范》

(5)     工程巡视管理主要内容

(6)     如何做好事后控制

(7)     隐蔽工程的验收

(8)     物业接管验收

(9)     验收总结报告

4、 成本管理

(1)     成本动态控制管理

(2)     工程款支付管理关键点

(3)     合同外增量成本管理

(4)     现场签证的管理主要内容

(5)     特急零星工程管理方法

(6)     索赔与反索赔的核心

5、 监理公司的管理

(1)     对监理公司的要求

(2)     控制依据

(3)     对监理工程师的资格审查

(4)     监理公司监理行为的监督

(5)     监理的文件管理监督

(6)     监理公司与承建商的关系协调

(7)     承建商之间的协调

(8)     监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作

(9)     监理档案资料提交与验收

6、 档案文件管理

7、 安全文明施工管理

(1)     安全文明施工的管理标准

(2)     督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理

(3)     责成监控整改

8、 其他

(1)     民扰及扰民

(2)     政府管理资源对接管理

十七、        工程交付维保环节的工程管理

1、 成品保护管理

2、 工程物业移交

(1)     工程移交原则上应具备哪些条件

(2)     工程移交物业公司程序

3、 保修期内维修

(1)     明确保修期内维修工作的责任分工

(2)     确定维修管理的标准

(3)     保修款的结算

4、 项目工程后评估

(1)     项目工程后评估的意义

(2)     项目后评估的主要内容

5、 产品缺陷反馈机制

案例:产品缺陷反馈作业指引

培训讲师

张建军

张建军老师                    

房地产企业管理咨询专家,和君咨询房地产研究中心

项目策划&设计研发首席专家   实战辅导资深顾问

建筑学工学士,工商管理硕士

注册建筑师,注册建造师

中国讲师500强,常年担任多家房企及中房、博志成、光华、房学、赢房等培训机构及清华、天大、厦大等房地产总裁班的特约讲师。房地产企业管理咨询 & 项目运营、定位策划、操盘辅导实战型教练顾问。兼某新三板公司董事及多家房企高级外部顾问。

讲师特点:

张建军老师累积28年设计院及房地产行业的从业经历,拥有从建筑师转型甲方管理的设计专业深厚功底;亲身经历了万科从“小公司”到“标杆”之间打基础和系统提升的关键转型阶段;兼具从营销副总、总经理、房企总裁、董事长,再到管理咨询顾问的视角维度、认识高度的提升和系统性归纳总结,成为了一名既有扎实理论修养,又有丰富实战经验,覆盖房地产各专业、项目全周期的全能型的管理咨询专家。

凭借在多家房企的高管岗位亲力亲为组公司、建系统、带队伍、拿项目、融资金、做项目、扛指标、交业绩的丰富阅历,更擅长在咨询诊断中透过表象准确扑捉客户企业的系统性症结问题,并对症下药找出行之有效的系统性解决方案。

张老师整理的覆盖房企经营管理&项目管理的系列培训课程,不局限于某个专业部门和局部技能的知识传授,更突出俯瞰全局的跨部门、多专业协同的综合管理提升,其业务跨度、专业深度、系统关联度等可适应房企不同生命周期的管理特点。其课程设计系统性、逻辑性突出,阅历丰富保证了大量亲身操盘案例在授课中信手拈来,课堂表现专业全面、亲和诚恳,口才良好,互动答疑环节思维敏捷切中要害,尤其关注参训学员在理念和认识上的提升,以及行之有效的管理措施及方法的传授。大量的内训和公开课后评估使其在业内赢得广泛赞誉,客户评价:课程大纲看似朴实,但一听就是实战派出身的老师,很专业、有水平,授课内容系统性强,不仅教知识更教会了接下来应用的方法,受益匪浅。

工作履历及操盘项目:

6年设计院(建筑师、CAD室主任)工作经历:

90年起南开大学建筑设计研究所,完成了大量城市规划、住宅及公建等项目建筑设计;

7年房企专业管理及中层管理经验:

96年起任天津万科高级设计经理,兼万科产品标准工程师,期间在新加坡HDB下属CESMA设计公司研修一年;2001年起历任天津万科公司设计部、项目事务部(报建&配套)、工程管理部等三个部门经理等职务,拿地决策小组核心成员;主持过天津万科城市花园、万科都市花园、万科花园新城、万科东丽湖、万科水晶城等项目策划和设计管理、报批报建及配套事务管理、工程招采及项目管理。

8年房地产企业高管工作经验:

2003年曾任新奥集团蚌埠置业集团营销副总、常务副总主持工作;操盘新怡绿洲项目(百万平米大盘)整体策划及一期开发的管理。

自04年历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长;港湾中心酒店及海河之子俱乐部公司董事长;汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理;上海汉镒咨询公司执行董事兼总经理,兼江阴海贸资产、常熟金湾广场公司总经理;天津汉镒咨询公司总经理兼天宇阳光置业总经理等职务;任项目总经理全面操盘天津港湾中心项目(写字楼、酒店、商业、城市综合体),港湾中心酒店及海河之子俱乐部运营管理,江阴、常熟等商业综合体项目,天津南京路新天地项目(城市综合体)。

09年曾任南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务,负责天津智慧山城市综合体项目(30万平米)的全面管理。

7年持续专注于房企的管理咨询、项目策划、教练顾问,企业培训等工作经验:

2010年加盟和君集团,合伙人,任职和君咨询房地产研究中心。

咨询、顾问、培训服务客户:

北京中冶、陕西惠尔、中铁华升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陆、山东九星、安徽华地、武汉星海、宝鸡聚丰,天津文投、中铁建(贵阳)、海南创基、四川广信、海南美好,云南浩宇、北京城建、内蒙海天、大连家园、京投银泰、江西海熙、青岛中仁、长虹置业、武汉航天、山东桦林、北京新世界、北京未来城、重庆骄杨、宁夏瑞信、东营胜利、百悦集团、中铁十七局、天津建工、北京天恒、郑州康桥、南方投资、南宁旅投、深圳惠谷、海南鲁能、天津津工、济南高新、宁夏铁发、桂林安厦、国安科技控股、成都世纪安泰、河北旅投、河南同晟、金地华南、中铁建海外、海南东汇、四川省设计院、天津富力、海航地产、郑州星联、中铁建(重庆)、星河地产、南昌正盛、中建三局、山东绿地、远洋资本、梅州富力、云南能投、贵阳商会、郑州山顶、河南安筑、榆林泰发祥、新疆商会、温氏筠城、中建东孚……等100余家房企的管理咨询、顾问及企业内训,公开课累计覆盖超1000余个房企业及机构。

项目策划及操盘顾问:

烟台长岛旅游度假地产项目策划,海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问,天津雍金房地产汉沽项目策划,海南创基保亭幸福时光项目策划,呼和浩特兴达阳光集团70万平米商业项目策划,重庆恒德物流总部基地项目策划,嫩江昆仑购物中心项目策划,三门峡金帝建材城项目策划,沈阳中泰汇通温泉养老地产项目策划,百悦集团成都百悦城项目策划及设计管理兼研发总监,海南百城陵水旅游地产项目策划兼总经理,西双版纳勐巴拉旅游地产项目策划及经营管理顾问、万盈(天津)股权投资……等20余个各类地产开发项目的策划服务、兼职高管或项目实操顾问。




企业内训:甲方工程管理系统提升&项目全过程精细化工程管理
主讲老师:张建军   天津南开区浩天源花园
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