管理者的误区-现在的员工很功利,不好管理!

易创培训网 2019年10月31日 作者:李君明


和很多管理人员沟通时,尤其是业务部门(一线部门)负责人,总是谈到一个话题:“员工很功利,什么事情都要和钱挂钩”,本身自己又没有多大权限,对于这个问题做为一线管理人员应该怎么做?
对于这一问题,昨一看确实是个难题,但仔细分析后,你发现出现这样的问题,本身就是管理人员把问题复杂化了,我们先来分析员工为什么会出现这种情况,出现这种情况的根源到底是什么?

一,从正面的角度来分析这个问题,心理学家塔玛拉.罗威关于激励DNA理论中,六大激励因子中就包含物质激励和精神激励,所以我们说员工功利本身也是人性使然,关键点在于针对功利型员工(我们把他叫做物质激励型),你要采用什么样的方法,去满足他的需求,从而激励他的潜能做出更好的成绩。
二,从负面的角度来分析,员工出现这种情况就可能和你自己的工作作风有很大的关系,人和人的关系,你和下属的关系是什么层次,决定了你可以让员工如何工作,国内企业界流行企业和员工的五个共同体,我分析完这五大共同体,我们再对号入座,看你的问题的根源到底在哪里?

1、交易共同体,也就是说双方只是交易关系,就好象你去菜市场买菜,你需要菜,摊主需要钱,钱菜两空,你们再也没有关系(当然,现在卖菜的的摊主,都开始经营客户啦),如果你和员工只是“交易共同体”,那员工在你这里就是打短工(现在有的公司倡导周薪制,我对此是有些看法的),那你的员工当然是功利的。
2、利益共同体,你和朋友一起做一单生意,赚和赔都捆在一起,这种就是利益共同体,员工和你是利益体的话,也是非常危险的事情。

3、事业共同体,你和朋友共同做一家公司,共同创业,共同做事业,你们不再是前面的短期行为,而是真正捆在一起,如果员工和你是事业共同体,你的管理就会相对轻松,员工为了未来的事业,肯定会放弃眼前部分利益。

4、价值共同体,就是说你们不仅共同做事业,还在价值观上保持一致,那你们之间的关系,就真正可以做到长久,以前国内企业和国际企业在这方面的落差是比较大的,我们也很少在这方面做更多的投入,最近几年国内几家非常优秀的公司甚至到价值观做为考核核心高管的指标,说明我们在这方面已经的了很大的发展。

5、生命共同体,谈到这个层面,大家可能听到的比较多,国家领导人也在倡导,生命共同体就好象你的手指被针扎了一下,你的心就会痛,在公司层面做到生命共同体的典范就是“丰田汽车”,也是最早提出并推行精益生产,现在叫精益产业链,我们国内的BAT也都在从集团、帝国向生态链过渡。

通过前面五大共同体的分析,我们不难看出,如果你和你的员工是在前面两个层次,你的管理难度不言而喻,员工很功利,管理肯定非常难;如何你和员工自在第三个层次,你相对会轻松不少,你会感觉到员工好象也没有那么功利!如果你可以和员工到第四个层面,在价值观上一致,他将成为你最好的助力和伙伴;当然能够达到第五个层面,你和你的员工就真正融为一体,还会出现所谓的功利吗?
三、从性格分析的角度来看,每个人都是不一样的,管理的方法也应该不同,往往做事情的更关注物质收益,以做人或者人际关系为导向的性格的人,更希望获得认同与精神满足,做为管理者应该持有“乐从”的态度,没有不好的员工,只有不同的工作方式,没有不好的员工,只有关注不同需求的人性。

四、从做事业的角度来看,如果你们做的只是一个小蛋糕,怎么分双方都是功利的,因为分配就会让人感觉在割自己的肉,而如果你们是通过共同努力把蛋糕做大,这种情况就自然而然的得到解决,我们不要做分配型事业,要做一体型事业。
通过激励因素分析,人有物质激励和精神激励,员工追求物质收益,是正常现象,关键是你如何引导、激励来发挥他的长处;从五个共同体的角度,要努力让员工和自己处于上面三个层次,这样在物质需求层面会相对好处理;从员工性格的角度来讲,往往做事情的人更关注物质,你的工作就是让他把事情做更好,物质激励做的更到位,而不是一味的认为员工很功利,我们要努力把蛋糕做大,事业做大啦,不做分配型团队,要做一体化团队。

李君明先生,国际职业训练协会(IPTA)TTT授权导师,《管理的实践》公众号主编,定位管理学创始人,2003年始,15年咨询与培训实践经验,自创精品课程:《定位管理学-基于性格特质与员工成熟度的管理实践课程》。

【作者:李君明】 【标签:李君明 员工管理 沟通技巧

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