原创:华为花费超10亿的管理变革流程再造项目做了啥?被美国人坑了吗?

易创培训网 2018年9月2日 作者:许浩明

详细内容
华为发展到今天,取得了一些成就,在华为工作十多年的我,个人认为,华为居安思危地持续管理变革
创新是关键因素!华为大大小小的流程变革项目已做几十个,所花费的咨询顾问费用也已经几十亿,每
天穿梭于华为的外部管理顾问(或称为外部智囊)高峰期时有几百个,平常至少也几十个,其中有几个
高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命,随时等候任正非的召唤切磋管理优化,这些外部高智商
管理顾问为华为的管理优化出谋划策,为华为发展添砖加瓦,贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具
有哲学的管理思想,除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外,频繁接触
且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的,当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲
的回报,这和老板任正非重视管理,重视智慧的价值是分不开的。当年请IBM过来做研发IPD管理变革
时,曾有与IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了,建议和他们再砍砍价”,任正非
说,“你能确保砍价后他们的交付质量吗?”最后华为也接受了IBM较高的报价,把IPD变革项目交给了
IBM。之后的IPD变革并非一帆风顺,有不少人抱怨,严格的流程使得产品开发周期变长,成本增加,流
程也繁琐,让人觉得很不习惯,当然背后还有一个原因是,流程启动后会使得组织权力有所变化,有些
人觉得“动了自己奶酪”,而有抗拒心理,毕竟所谓的管理变革,相当于革自己的命(所以管理变革流
程再造一定要是一把手系统工程才可能成功),甚至有一段时间项目进展缓慢,濒临流产,最后任正非
出面进行讲话定基调“我们对IBM管理要削足适履;先僵化、再优化、后固化......”,最终IPD项目才
得以往前推进,完成了研发的变革。

以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目:



除了早些年的研发IPD变革项目,最近这些年在进行的LTC(Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是
非常关键的管理变革项目,类似要成为武林高手,需打通任督二脉,华为的任督二脉就是IPD和LTC,华
为努力打通研发(IPD)和销售(LTC)两条主流程(脉络),以促进和支撑业务快速发展。

而我在华为期间,有幸和埃森哲咨询合作深度介入华为LTC变革项目,因此下面我将说说LTC项目的一些
情况。为什么华为要下决心花费十多亿来做LTC变革项目呢?因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程
支离破碎,没有统一端到端拉通,效率不高,项目运作质量差,制约华为发展......因此决定流程再
造。得知华为要启动超大管理变革项目,毫无疑问,引来了无数世界著名咨询公司悉数参与竞标,最终
埃森哲获得了主合同,某几个咨询公司获得一些边边角角的小项目。LTC项目涉及了公司的正在运行中
所有销售业务(这时销售收入已超3000亿),困难程度可想而知,有人比喻说,LTC变革项目就像是高
速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的,因为不能影响公司业务呀,所以变革项目就要谨
慎地分阶段进行,第一阶段是:问题调研(面向全球各一线发问卷调查,当面访谈一部分一线,再结合
从一线回来的专家的意见,归类总结出面临的、急需解决的问题);第二阶段是埃森哲与华为进行梳
理,输出切实可行的细化方案(这个过程,华为专家和埃森哲不断地探讨,不断地聆听一线的反馈意
见,不断地优化,无数个轮回碰撞,甚至争吵,最终才形成一个阶段性方案);第三阶段是IT开发阶段
(流程的落地,需要IT系统来承载,让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来,最后LTC的IT就是只
要有网络,只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用);第四阶段是找代表处进行试点,然后再优化流
程;第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点,然后继续优化流程;第六阶段是小面积推行,然后
继续优化流程;第七阶段就是流程成熟,可大面积推广;第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化,
发布给全球各区域使用。

以下是LTC变革项目的主流程图:



LTC是华为的主流程,从线索发现开始,直至收回现金,端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的
角色,和不同的其他业务流程,例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发,在流程中把质量、运营、
内控、授权、财经的要素放到流程中去,一张皮运作。主要分三大段:管理线索、管理机会点、管理合
同执行。
管理变革,一定是需要业务流程来承载,才可能落到实处,否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体
系(包括IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统,其中最重要的是落实到组织中,就
是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统,业务是以客户为中心的,
业务流也要是从客户中来,到客户中去。那么,基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢?这就讲
到“铁三角”运作,就是AR(客户经理)+SR(产品经理)+FR(服务经理),团队作战!LTC的“铁三
角”团队既是合作关系,但又有明确分工。但重点是工作的颗粒度。客户经理负责客户关系,想尽办法
获得客户支持,包括给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属看海.......;产品经理,负
责整合背后支撑资源包括研发,给客户最合适的解决方案;服务经理,负责给客户设备维护部门做年度
设备维护计划等,负责提供服务方案;

以下是流程的分解和管理:从L1层,层层分解分解到第六层L6,就变成了一个个可执行的任务。



在业务流程的整个过程中,设立控制点KCP,控制把控质量:


L2二级流程的举例:


每一段流程都会梳理细化出其关键工作、所使用的工具:


下面总结出LTC流程的管理要点:





华为付出了巨大的人力物力财力,花费了几年的时光,进行了LTC变革,拉通了整个业务过程,从客户
需求中来,到高质量完成交付给客户,最后客户满意,完成终验付完所有款项,上面承载了几千亿的业
务流,整体上提高了效率,也保证了项目质量。

记得任正非说过,管理就是抓住三件事:客户、流程、绩效;华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管
理体系,因为每个人都会死掉,每种产品都终将被淘汰;企业管理归根结底就是流程的管理,就是让业
务在以客户为中心的高效的流程上面跑,因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需
要流程来牵引、承载和落实,那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程?持续管理变革应该怎么
做?所有企业都希望通过重新打通流程,甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统
一,但最终大部分企业都雷声大雨点小?应该怎么办呢?不妨与我们联系,一起切磋交流吧!

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1、北京大学光华管理学院毕业,超12年华为工作经验的资深职业经理人。在华为获得难得的轮岗机
会,在研发(造出产品)、销售(卖出产品)、服务(售后服务)等三大核心部门都任要职历练过(有
机会在华为三大核心部门都历练过的人极少),历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务
经理、HRBP等重要职务;还和埃森哲咨询合作深度参与华为战略管理变革项目(LTC项目),因此对华
为管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多
年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实
战经验,又有深厚管理理论功底。大学客座教授。
2、有丰富的经历和丰富的创业经验,现在任公司总经理,公司聚焦为企业服务(提供管理咨询/培训和
融资服务)。属于实战派,更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、曾在一家股权投资基金任投资副总,看过各行各业无数的投资项目,因此知识面广;在投融资领域
有广泛优秀资源和丰富经验,可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源,分享投资经验,帮助
投融资。
4、管理咨询业务:以客户为中心的流程为主线,从营销、组织、流程、人力资源等方面为企业提供系
统性解决方案,并辅导变革落地。也可根据实际需要模块化地进行管理咨询,以下是一些咨询模块:股
激励、营销能力提升、员工绩效管理、企业管理架构和流程再造、员工任职资格体系、企业战略规划
和管理、企业大学建设等。也可以邀请许老师担任您企业的管理顾问,出谋划策,“保驾护航”企业发
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5、部分主讲课程:
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